Введение
Последние несколько лет у нас в стране происходит поток событий, который влияет на ресторанный бизнес, и заставляет нас в этом потоке маневрировать.
Понятно, что не существует единой верной формулы — если бы она была, мы все были бы успешны и зарабатывали бы кучу денег. Я поделюсь тем, что мы сделали для того, чтобы «поднять» убыточный ресторан Claret, который находился в огромной «яме». Мы вывели его в большой плюс, который позволяет нам работать дальше.
Многие могут спросить — о каком минусе мы вообще говорим, если ресторан находится при отеле, у которого всегда есть подушка безопасности в виде постояльцев. Вот только на самом Claret это никак не сказывается, зато влияет на Marius, у которого 33% выручки составляют завтраки.
Claret — это ресторан с отдельным входом, который работает только на «улицу». В 2020 году, когда я только присоединился к проекту, моей основной задачей было с 7% вырасти в какой-то понятный уровень.
С 2021 года среднегодовая выручка выросла почти в два раза. Это нас безумно радует, и прирост есть и сейчас — 10-15-20% (от месяца к месяцу он варьируется). Процент гостя стал составлять 44% — мы не потеряли постояльцев отеля в числовом эквиваленте, но у нас появилось огромное количество посетителей «с улицы».
Мы уменьшили фудкост. Говорят, что хороший кост в ресторане — это 25%. Это труднодосягаемая цифра, но, например, у нас в Marius он составляет 23-24%. Только нужно учитывать, что это ресторан про пиво, водку, пельмешки и домашнюю котлетку. Люди там уплетают чебуреки за обе щеки — понятно, что это дешевый продукт, который позволяет сохранять такую себестоимость.
В Claret другая ситуация, так как там в основе концепции заложен мой авторский взгляд на европейскую кухню. Да, у нас очень возросли траты на маркетинг. Мы рекламируемся везде и всюду — любое наше действие уходит в СМИ, а еще мы приглашаем большое количество блогеров, и так далее.
Чистая прибыль, рентабельность, выросла с нуля до 17,1% на данный момент, что, в общем-то, неплохо. В Marius, например, она составляет 32%. Мы этим гордимся — это то, что с валовой выручки остается нам.
Как мы выходили из сложных ситуаций? Расскажу для начала, какие они у нас были.
- Нехватка квалифицированного персонала. Она до сих пор сохраняется, и мы пребываем в шоковом состоянии по этому поводу. К нам приходят ребята с величайшим самомнением о себе, но при этом ничего в этой жизни не понимают.
- Рост зарплатных ожиданий персонала. Даже с тем, что мы всегда закладываем кост в 10-15% в год, нас это не спасает. Но при этом, в среднем по году, мы всегда сохраняем значение в 22% — это то, что мы тратим на ФОТ.
- Очешуительный рост цен на продукты.
- Невнятные расходы в отчетах, которые никто не мог объяснить.
- Появление гибридных форматов — это «удар» по ресторанам. Человеку приятно прийти в многоформатный фудкорт всей семьей, а там уже каждому можно выбрать, что он хочет.
- Расход на обслуживание ресторана. Цифры возросли дико.
- Отток гостей. Все мы понимаем почему — на это повлияли пандемия и последующие события.
- Изменение вкуса гостя. Мы находимся при отеле, и огромное количество гостей у нас — это москвичи. Нам повезло, что у нас есть москвичи — так мы можем и ценник немножко поднимать. Но вкус изменился, уже никто не хочет есть какие-нибудь условные «плёнки» из томатов. Мы заметили рост заказов на пельмени, котлеты, борщи — и под эти показатели мы активно подстраиваемся.
Какие действия мы предприняли, чтобы решить эти вопросы?
Понять кто ты и где ты. К примеру, у нас каждый день проходят 15-минутки, где мы разбираем отчеты. Что мы ввели?
- Ежедневные/еженедельные/ежемесячные отчеты
- Еженедельное выборочное снятие остатков
- Инвентаризацию за определенный период
- Марочный отчет
- Собрания с шефами и су-шефами несколько раз в неделю
Резать и кромсать. У нас есть лимиты абсолютно на все. Это позволяет всем держать руку на пульсе. Что мы ввели?
- ФОТ как процент от выручки
- Лимиты: на питание персонала, лимиты на списания, лимиты на хоз. товары, лимиты на проработки
- Мотивации и системы депримирования
- Вычислили «воровскую группировку», которая осуществляла денежные махинации
Структурировать команду ваших «пиратов». Как пример: у нас четко расписано, кто чем занимается. Никто не «залезает» на территорию другого, и в случае провала понятно, кто виноват. Что мы ввели?
- Четкую структуру управления и «своё место/роль» для каждого сотрудника
- Чек-листы
- Алгоритмы действий для сотрудников, которые определяют порядок работы
- Control freak (каждый сотрудник следит за выполнением установленного алгоритма)
- Мотивацию кухни (процент от продаж, выезды на мероприятия, выезды на гастроли и конкурсы)
Творчество. Что мы пересмотрели и ввели нового?
- Доработали концепцию заведения и разделы меню
- «Вау»-подачи
- Презентации меню
- Обучение кухни и персонала
- Обработку фидбэка от гостей
Выйти в свет. Есть несколько инструментов: например, коммуницировать с журналистами и лидерами мнений. Важно просто дружить. Поздравлять, например, с днем рождения, со свадьбой, ничего не ожидая взамен. Что мы сделали?
- Нашли коммуникационное агентство по душе и определили вектор развития
- Создали уникальный проект «внутри» своего (например, «Пикники Гельвеции»)
- Наладили коммуникацию с журналистами и лидерами мнения и научили персонал воспринимать их должным образом
- Стали участвовать в b2b мероприятиях
Выступление Александра Богданова состоялось во время образовательного форума «ЗАВТРАк ШЕФА» в мае 2024-го года.
