Территориальный управляющий ресторанов нового времени: Ксения Сорокина о людях, цифрах и системе Lucky Group
В Lucky Group эту роль выполняет Ксения Сорокина. В её зоне ответственности — более десяти проектов разных форматов: рестораны, ритейл, стадионное гостеприимство и проекты в Ереване. Ксения называет себя координатором и ментором управляющих. Но за этой ролью стоит гораздо более широкая система: регулярный обмен опытом между руководителями, совместный анализ показателей, взаимодействие с функциональными командами и постоянное развитие людей внутри компании.
От цифр — к системе
Финансовые показатели остаются фундаментом управления. Ксения знает бюджеты своих проектов, их рентабельность, food cost, labor cost и динамику основных расходов. Но цифры для неё — не самоцель.
«Рестораны предоставляют отчётность, мы совместно занимаемся бюджетированием и планированием, анализируем промежуточные и итоговые показатели. Но операционная работа давно не ограничивается финансовыми результатами».
Территориальный управляющий находится между конкретным рестораном и всей системой компании. Он должен понимать общие цели бизнеса и одновременно уметь перевести их на язык конкретного проекта, чтобы управляющий мог самостоятельно принимать решения. В Lucky Group для этого существует и единый инструмент оценки — Lucky One. Каждый месяц проекты оцениваются по одиннадцати критериям, включая выручку, рентабельность, оборачиваемость и другие показатели. При этом финансовая отчётность не превращается в соревнование ради соревнования. Результаты становятся основой для разговора: что сработало, где возникла проблема и какой опыт одного проекта может пригодиться другому.
Управлять — значит создавать среду для обмена
Одна из особенностей системы Lucky Group — регулярный обмен управленческим опытом. Каждый понедельник территориальные управляющие проводят встречу «Пульс» с операционным директором компании Дмитрием Волковым. На ней обсуждаются результаты недели, проблемы, планы и ситуации, требующие внимания. Но встреча не ограничивается отчётностью: точечная проблема одного проекта может быстро превратиться в обсуждение системного решения для всей компании.
«Ты не остаёшься один на один со своими проектами и не должен каждый раз изобретать решение с нуля».
Если один ресторан уже столкнулся с определённой проблемой и нашёл рабочий способ её решить, этот опыт можно масштабировать. Так внутри компании формируются собственные best practices. Похожим образом территориальные управляющие взаимодействуют с маркетингом, HR, финансами, юридическим и другими отделами. Ресторан не существует отдельно от этих функций, а территориальный управляющий становится связующим звеном между проектом и всей инфраструктурой компании.
Делегирование
Одна из главных задач Ксении — развивать управляющих, а не решать проблемы вместо них. Поэтому её подход к делегированию строится вокруг постепенного увеличения самостоятельности. Сначала задача должна быть чётко поставлена. Затем сотрудник повторяет её своими словами — это позволяет сразу обнаружить возможное расхождение в понимании. После этого появляется промежуточная контрольная точка и, наконец, результат с обязательной обратной связью.
«Мне важно не решить проблему вместо управляющего, а помочь ему научиться решать её самостоятельно».
Иногда быстрее сделать всё самой. Но такой подход не развивает руководителя. Поэтому если управляющий не справляется, задача не забирается обратно — начинается менторство: разбор информации, алгоритма и самой ситуации вместе с сотрудником. При этом Ксения признаёт, что полное делегирование остаётся для неё собственной зоной роста. В управлении важно найти баланс между контролем и доверием: быть достаточно близко, чтобы вовремя заметить проблему, но не настолько близко, чтобы лишить руководителя самостоятельности.
Сильный управляющий начинается с людей
При выборе управляющих профессиональные навыки — только часть оценки. Человека можно научить бюджетированию, работе с системами и отчётностью. Гораздо сложнее научить гибкости, коммуникации и способности чувствовать других людей. Поэтому в Lucky Group собеседования проводят несколько руководителей. Один смотрит на кандидата с точки зрения конкретного проекта, другой — шире, оценивая его соответствие компании в целом.
Даже формат интервью построен не только вокруг профессиональных вопросов. Иногда разговор специально меняет направление, чтобы увидеть живую реакцию человека. Цель — не поставить кандидата в стрессовую ситуацию, а понять, как он адаптируется, реагирует на неожиданность и взаимодействует с собеседником. Для Ксении современный управляющий прежде всего должен обладать двумя качествами — коммуникацией и гибкостью.
«Техническим вещам — отчётности, бюджетированию, работе с системами — человека можно научить. Гораздо сложнее научить его общаться, чувствовать других людей и адаптироваться к изменениям».
Искренность как управленческий инструмент
Та же логика работает и в сервисе. Для Ксении главное качество гостеприимства — искренность. Стандарты можно выучить, но они не заменяют настоящего желания помочь гостю.
«Гость всё равно почувствует, действительно ли сотрудник заинтересован в нём или просто механически выполняет заученный стандарт».
Поэтому сервис начинается задолго до встречи с гостем — с найма и формирования команды. Можно создать концепцию, придумать специальное меню или организовать красивую маркетинговую кампанию, но если команда не понимает продукт и не умеет передать его гостю, вся система перестаёт работать. Именно поэтому ресторан для Ксении — это не набор отдельных функций, а единый организм, в котором продукт, сервис, маркетинг, экономика и команда должны работать вместе.
Руководитель, который продолжает быть учеником
Сама Ксения пришла в Lucky Group уже с серьёзным управленческим опытом. До компании она развивала семейный ресторанный бизнес, запускала кейтеринг, доставку, dark kitchen и производство. Однако в какой-то момент поняла, что слишком хорошо знает собственную систему.
«Для владельцев это был комфорт: бизнес работал. А для меня комфорт превратился в стагнацию».
В Lucky Group она сознательно пришла учиться — сначала на позицию менеджера, несмотря на предыдущий опыт генерального директора и партнёра бизнеса. Дальше карьерный путь складывался из инициативы и возможностей: Koji, All Day, Lucky Izakaya, работа с ереванскими проектами и затем позиция территориального управляющего. Этот путь хорошо отражает её собственное представление о карьере: не как о заранее нарисованной лестнице, а как о последовательности возможностей, которыми человек должен быть готов воспользоваться.
Среда, в которой руководители растят руководителей
Ксения считает, что сильный управляющий формируется не только через формальное обучение. Важна насмотренность, возможность увидеть другие проекты, обсудить решения с коллегами, получить обратную связь и оказаться рядом с людьми, у которых есть чему учиться. При этом система работает в обе стороны. Ксения сама является ментором для своих управляющих, но одновременно продолжает учиться каждый день у своего руководителя Дмитрия Волкова.
Получается своеобразная вертикаль развития: руководитель помогает расти своей команде, сам получает поддержку и обратную связь от руководителя выше, а опыт и решения распространяются по всей системе. Именно поэтому для Ксении сильный территориальный управляющий — это не человек, который знает ответы на все вопросы. Это человек, который умеет соединять людей, информацию и цели компании.
«Моя главная задача не в том, чтобы самой знать и делать всё. Она в том, чтобы соединять людей, информацию и цели компании так, чтобы система работала, а люди внутри неё продолжали расти».